“阿米巴”的最初含義為變形蟲，它是原始的單細胞生物，可以任意改變形體，只要環境適宜，就可以無限復制。阿米巴分裂的細胞可以作為一個獨立的生命實體存在。“阿米巴經營”是日本企業家稻盛和夫先生創新出的管理手法，1959年，稻盛和夫創立京都陶瓷株式會社，憑借自身努力將之發展成為世界500強的電子制造商。截至2013年3月，京瓷公司總營業額達到了1.28萬億日元，集團公司數229家，集團員工數71645名，資本收益率位于世界前列。下面我們結合稻盛和夫創造阿米巴經營的經歷，分析阿米巴經營的管理創新。

一、神奇的阿米巴經營

在公司創業之初，由于其獨特的產品與技術，公司規模不斷擴大，僅5年左右的時間，公司員工就從最初成立時的28人增加到了300人。稻盛和夫同時管理著研發、生產及銷售，倍感精力不足，公司經營上越來越混亂。于是，他萌發將起初的經營單元進行復制的想法，將上百人的大集體劃分成一個個小集體，形成工廠、車間中的最小基層組織，也是最小的工作單位。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，可以獨立核算，對市場的變化能夠做出迅捷反應。

考核阿米巴時，以“銷售額最大化和經費最小化”為基本原則的單位時間核算制度是重要的指標。單位時間核算制以“附加價值”作為衡量事業活動成果的尺度。“附加價值”計算公式為：單位時間附加值=（銷售額-經費開支）/總勞動時間。公式中“經費開支”是指除去勞務費之外的所有扣除金額，包括原材料費、設備折舊費等，總勞動時間是指正常工作時間與加班時間的總和。“單位時間核算表”可以幫助基層人員了解現場經營狀況，使得企業經營通俗易懂。

二、阿米巴經營的核心機制

（一）“客戶決定價格”促使制造部門也成為利潤中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料為產品，在創立之初就把“客戶決定價格”作為經營前提。首先，把定單價格直接傳達給制造部門，為了獲取利潤而降低成本。制造部門根據市場價格擴大生產總額，最大程度地控制經費開支，創造出更大的利潤；另一方面，銷售部門作為制造部門和客戶之間的中介，從制造部門獲取占生產總額一定比率的銷售傭金（如10%），用以填補市場營銷所需的銷售費用，同時，銷售部門創造的利潤為銷售傭金減去銷售費用的部分。

（二）“單位時間附加值”使現場成為核算管理的主角

京瓷公司通過單位時間核算制度，按月統計各阿米巴小組每單位時間內的附加價值，當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明，這樣做消除了由于信息封閉造成的不良影響。同時，獨立核算非常細致，例如將水電費分為“水費”和“電費”，使經營者全面掌握部門內的每一項收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經營的原則，杜絕任何無謂的開支。

（三）經營哲學是支撐阿米巴管理的重要前提

支撐阿米巴經營哲學的兩個前提條件，一個是企業經營者的大公無私和人格魅力，由于經營目標不同，阿米巴之間難免會產生沖突，比如決定阿米巴產品的售價，協調阿米巴之間的利益等。這時，需要能夠做出公平、公正判斷的權威機制來協調阿米巴之間的關系。稻盛和夫認為，阿米巴經營的首要前提為領導者的公平、公正、無私，努力地形成“利他”的氛圍，協調個體利益和整體利益之間的沖突，正常發揮經營的職能。

另一個是“哲學共有”。京瓷哲學以“作為人，何謂正確”為經營的判斷基準，包括 “以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。京瓷公司非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，因此，能夠保持并培育崇高的倫理觀念和公司風氣。