2.制造過早（多）浪費的消除方法。

（1）生產計劃方面。

1）主生產計劃的準確性。在這方面，應建立以顧客需求為中心的彈性生產系統，保證客戶需求信息準確傳遞。

2）在沒有實施精益生產，還在用MRP推式生產的企業里，企劃部門要負貴任地對生產計劃的排配、進度控制負責，不能因為制造能力弱就只排大制程的主計劃（MPS），而對于細部的日計劃（DPS）放任自流，造成基層各車間、生產線的生產計劃脫節。

（2）關于補償內部制造能力弱的問題。

內部制造能力弱，品質差，廢品率高，制造周期長等問題在生產計劃方面的直接體現就是生產計劃的不可預知，不知道究竟排多少生產量才可以應付客戶交貨。實現精益生產的基礎是品質穩定化，保證制程內品質穩定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實現了生產穩定高品質，生產的流線化才有可能實現，才有可能生產平準化以至于后補充生產，所以高品質是精益生產實施的基礎。

（3）產能不平衡及流程不順方面。

1）對于產能不平衡的情況，最終要平衡各制程的產能。

仍以T公司為例（見圖1），應首先列出客戶需求基準線，再在此基礎上進行產能調配，其中客戶需求是每小時加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產能已經超過客戶需求，打磨及焊接產能達不到，為此有必要對前者進行降低，后者提升。經過評估后改動如圖3所示。

組裝制程的工站是相對柔性的，產能調配最容易，減少組裝人員，對操作進行重組，將組裝產能從2000降低到1800;對于打磨及焊接在提高單機效率的基礎上增加人力及設備配置并將二者產能分別由800, 1500提升到1800;對于第三類就是沖壓及清洗，因為這兩類設備是模塊化的，無法像組裝一樣按可調比例降低產能（就是說，清洗或者1條線產能4500，或者沒有生產線，產能為0），所以此二設備人力保持不變，這樣經過產能平衡后，圖1的產能被改善成了圖3的產能。這樣基本保證了各制程沒有制造過多。對于清洗后產能高過打磨制程的問題，這就要求清洗生產在客戶需求基準線基礎上不過量生產，進行平準化生產排配或者寧可保持非滿稼動。   

2）對于流程不順的情況，應該在最初的設施規劃時，就要將流程流線化作為目標，即便因為制程所限無法完全地實現產品流動，也要盡量減少制程及產品的迂回、曲折、往復和停滯，以盡力減少制程內WIP，從而消除制造過多過早浪費。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布（見圖3）。

Layout變動，將Layout由設備式布置改為工藝式布置。

射出后暫存，當班產品入到3樓的倉庫，由于印刷機非常便宜同時生產效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時印刷才生產，不需要時印刷不生產，這樣就減少了1次入庫，減少了制造過早的浪費。   

（4）當設備比較昂貴時，管理及財務人員確實有增加設備稼動的沖動。

比如SMT和組裝比，因為后者設備價格遠遠小于前者，所以在對工廠進行績效考核時，沒有人會將組裝線的稼動率作為考核指標，而幾乎大多數企業都會將SMT線稼動率作為考核指標，稼動低時管理者會坐臥不寧，設法提升。解決這個問題其實只需要明了一點。高稼動是否會帶來后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過多過早，如果是就應該堅決地停止機器，進而放棄對高價機器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講，在產能規劃時，在設備采購時，對于高價機器應以“少數量高稼動”的設計方案來采購，這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶需求，只不過可能增量時的增產速度慢點罷了。