企業文化建設之多元文化兼容與自由的文化創造

       http://www.shangyuan.org

　　文章導讀：誠企業經營千差萬別，組織氛圍也各不相同。例如，對公司研發部可能特別強調創新，而在財務部門可能特別強調按章辦事，在生產部門又必須強調勞動紀律。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，如何調控這些區分呢?此文將為您一一作答。

　　對這些不同部門還要同時強調公司整體的組織氛圍，即員工奉獻的精神。另一方面，企業文化涵蓋了一個組織的行為習慣、價值觀念和信條，企業精神文化的創立與傳遞，需要通過員工們理解企業中發生事件才能深入。當不同的員工能以不同的表達方式共享企業的信念時，不同的意見彼此相容，企業就有創造的可能。

　　蒙牛的傳奇與摩根士丹利的奇妙激勵：

　　世人矚目的“蒙牛股權獎懲協議”，即蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，近4億元人民幣。從已經公布的財務數據看，2004年蒙牛乳業收入攀升77.2%達人民幣72.138億元。凈利潤增加94.3%。根據權威調查機構AC尼爾森的統計數字，蒙牛乳業占液體奶市場的市場份額已經由2003年12月的17%上升5個百分點至2004年12月的22%。

　　蒙牛與國際投行攜手締造了一個財富傳奇：美國、香港、英國3家外資財務股東投入約5億元人民幣，蒙牛中方股東投入約0.46億元人民幣，分別可獲投資回報各20多個億，創下了400%和4000%的投資收益奇跡。富有激勵的產權結構與法理結構，使蒙牛在國際資本市場上走出了一條“用全球資源，興民族工業，鑄中國品牌”的新路子。

　　2002年，外資第一次入股蒙牛時，為了達到激勵管理層的目的，摩根士丹利等外資股東與以蒙牛董事長兼總裁牛根生為首的蒙牛管理層達成協議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低于50%，蒙牛管理層要向摩根為首的3家財務股東支付最多不超過7830萬股中國蒙牛乳業股票(約占總股數6%)，或者支付等值現金;反之，則3家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。提前兌現，有助雙贏。據統計，蒙牛近幾年的增長率全都超過50%的指標(2001年到2004年利潤復合年增長率沒低于120%)，以此發展速度，在協議期內實現年復合增長50%幾乎沒有任何懸念。因此摩根等三家外資投行股東決定提前兌現股權獎勵計劃。

　　外資財務股東認為對蒙牛管理層階段性激勵目的已經實現，同時，通過幾年的合作，他們對蒙牛有了更充分的信任感，決定為管理層創造和提供一個更為有利的、能與國際乳業巨頭接軌的競爭平臺和環境。摩根一直在中國尋找理想的合作伙伴，而且與許多家公司合作過，蒙牛給他們印象最深。蒙牛人創業時把自己的私人積蓄拿出來投資，創業收獲之后又把自己股份的收益捐出來保障企業可持續發展，使中國更多的農民走向富裕，他們工作的敬業程度以及決策層配合之默契、執行之堅決，都是中國大陸企業中十分罕見的。

　　對于提前兌現的獎勵，蒙牛管理層的決定是：所獲獎勵主要用于企業發展。這是繼牛根生個人捐出股份收益后，管理層團隊采取的集體性散財聚人的重要舉動。這次所得股權的激勵對象與老牛專項基金基本一致：一是用于獎勵經營、管理、市場、銷售、研發、技術、生產、奶源等八大領域的突出貢獻者，二是幫扶特困職員，三是改善員工集體福利。

　　對于胸懷“中國牛、世界牛”的蒙牛來說，提前兌現獎勵等于給企業進一步做大做強來了一場“及時雨”：在中國乳業競爭白熱化的今天，誰先改善經營裝備及環境，誰就有可能搶占有利地位、把握搶先發展機遇，因此，早獎勵比晚獎勵的效用更大。蒙牛人通過自己不懈的努力，創造了中國乳業的奇跡，為所有股東創造了良好的回報，同時，也為蒙牛長遠穩固發展、打造百年大業提供了強大的“核動力”。