文章導(dǎo)讀：國有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問題。對所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會財富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢?此文將為您一一作答。http://www.shangyuan.org
對企業(yè)而言，資本來自誰本不應(yīng)是最重要的，因為企業(yè)的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對社會的貢獻。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達到財富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問題的。
如果不以財富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對財富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的。
“國有資產(chǎn)管理機構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場經(jīng)濟的方面，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，父愛式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機制約束與文化約束，經(jīng)營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。
而短期任期制(主要領(lǐng)導(dǎo)者最多也只能擔(dān)當兩屆)，經(jīng)營者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營者注重行政關(guān)系的維持而非“做實”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。
一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實;而壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強調(diào)穩(wěn)定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營、守成經(jīng)營，在權(quán)力制衡中，國有企業(yè)主要是通過機構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。
有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”;在企業(yè)內(nèi)部，獎懲不力，激勵不足，執(zhí)行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗，比如承包經(jīng)營、持股經(jīng)營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。
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