文章導讀：隨著以CEO為代表的經理人對企業的決策影響力的上升，在美國，企業人力資本對企業體制影響日益加大，人力資本實際上已成為決定企業體制的制度性要素。那么在企業文化咨詢http://www.shangyuan.org、企業文化建設中，如何去理解委托代理人模式到利益相關者共同治理模式呢?此文將為您一一作答。

　　這種發展與變化表現為，“以企業的所有者與經營者的關系界定為中心內容的治理結構，轉向了以貨幣資本與人力資本的相互關系界定為主要內容的新的治理結構。”與貨幣資本相比，人力資本是主動性資本，其資本能力潛伏在人體中。對貨幣資本與人力資本關系的界定，主要是調動人力資本的積極性和如何約束人力資本的問題。

　　“企業是一組合約連接，凡參與企業形成契約者都是企業利益主體或利益相關者。這既包括物質資本提供者——股東和債權人，也包括人力資本提供者——工人和經營者。企業就是利益相關者的利益共同體，企業治理就是委托人和代理人、所有者和經營者、債權人和債務人、管理者和被管理者之間互動和博弈。”企業治理中，理論上是股東會選舉董事會，董事會選聘經理人員，但實際上是經理人員選擇董事會則;理論上是董事會決策，但由于信息不對稱等原因，決策往往為經理人員所左右。因此，企業治理結構的組織結構安排固然重要，但是更重要是這些機構實際上由誰在做，做什么，不做什么，如何做，以及為什么這樣做或那樣做，這才是治理結構本質和要害。

　　企業治理結構從根本上說是一種體制安排，他也是參加者各方經過協商、談判、討價還價后自愿達成一致的結果。隨著人力資本要素價值的提升，企業治理結構模式已從“資本雇傭勞動”的單邊模式向“利益相關者共同治理模式”演進。因此，企業治理結構變遷的過程也就是企業的利益相關者——主要是物質資本所有者股東和人力資本所有者經理人員、普通員工進行制度博弈的過程。

　　二十世紀八十年代末和九十年代。美國有29個州相繼修改了公司法，新的公司法要求公司經理人員對公司的利益相關者負責，而不僅僅是為公司的股東服務。即股東只是利益相關者中的一部分，而勞動者、債權人包括經理人員自身等則為另一部分利益相關者。公司法的這一重大變革，推動了美國企業治理結構的再次演變——人力資本所有者包括經理人員和普通員工開始越來越多地分享部分企業所有權，更多地參與企業的控制和企業剩余的分配。美國的企業治理結構正在朝著利益相關者共同治理模式演進。

　　進入九十年代,美國許多企業都開始重視培育主人翁文化，并加大了投入，將企業員工個人的經濟利益與企業與股東的經濟利益聯系起來，讓員工成為企業的所有者。許多企業實施了各種所有權項目,如，股票期權計劃、員工持股計劃、股票獎勵計劃、收益分享計劃以及其他獎勵機制。據美國國家員工所有權中心(NCEO)統計，到1999年，大約有25%的企業在職人員擁有所在企業的股票或股票期權，并且這一比例還在繼續增長中。許多企業還通過員工參與管理來創造所有權文化，如“有規律地定期地舉行會議,討論公司業績、戰略或未來的目標”以及“分享財務信息”。

　　在日本，二戰前，企業治理結構都是典型的“資本雇傭勞動”，勞資關系也存在對立。由于熟練工人的持續性短缺，雇主為維持勞動者對企業的忠誠，一些大企業開始實行長期雇傭和以年功為基礎的工資和晉升制度。但小企業勞動者的工作和生活仍是脆弱和不穩定的。二戰后，在美國的控制下日本開始解散財閥、消除財閥家族對企業的統治，直接促進了日本企業法人相互持股制度的形成，在此制度下,日本企業的經理人員開始在企業治理結構中占據統治地位。

　　重視企業治理結構的演變，建立適合中國企業的治理結構模式是大勢所趨。在知識型企業，建立利益相關者共同治理結構模式將是演變的趨勢。聯想、華為、中興已在這方面進行了成功的嘗試。