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產品品牌茅臺
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更新日期2016-01-14 19:02
品牌: |
茅臺 |
所在地: |
北京 |
起訂: |
≥1 箱 |
供貨總量: |
100 箱 |
有效期至: |
長期有效 |
酒精度: |
52 |
廠家: |
四川宜賓五糧液股份有限公司 |
規格: |
1*6*500ml |
按照邁克爾波特的市場競爭模型分析,保持市場競爭優勢的方式不外乎三種,第一種是成本領先戰略,以成本領先戰略保持市場競爭優勢,中國企業采用成本領先最成功的品牌是格蘭仕,幾乎把所有的國際品牌打出了微波爐市場,形成了全球規模內的競爭領先優勢。成本領先戰略是指企業通過降低自己的生產和經營成本,以低于競爭對手的產品價格,獲得市場占有率,并獲得同行業平均水平以上的利潤;第二種是差異化戰略,利用差異化的營銷手段及定位,創造品牌在市場上的競爭優勢。中國企業中利用差異化戰略成功的品牌是海爾品牌,在同質化的競爭中,利用差異化的服務,將品牌凸顯出來。差異化戰略又稱別具一格戰略,是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別,以獲得競爭優勢而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰略的方法多種多樣,如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現差異化戰略,可以培養用戶對品牌的忠誠。因此,差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略;第三種是集中戰略,就是集中做好某類產品和某個市場,保持品牌在該領域及市場上的競爭優勢,從而贏得客戶的忠誠度及認同。中國企業典型的有格力,在家電企業紛紛進行多元化的時候,始終堅持做空調產品,保持特別強的競爭優勢。集中戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣,專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標,專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的,它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一領域中心思想的嶄新焦點。三種戰略造就三種不同的企業風格和市場競爭優勢,至于企業該采取哪種市場戰略以獲取自己的競爭優勢,則需要根據市場競爭環境及企業特點來決定,在這里我們不做詳細闡述。
回過頭來看看五糧液人民大會堂酒行業的競爭環境,目前市場上企業一般采用的是什么競爭戰略,過去10年的快速發展,五糧液人民大會堂酒市場發生了很多深刻的變化,市場的繁榮讓這個行業造就了眾多的行業霸主。但是在行業不景氣的環境下,市場競爭格局這么鮮明,不是輕易可以打破的,而且市場將淘汰這么多企業和品牌,要想活下來都不容易,要想成為霸主根本不可能。在競爭模型上,我們可以清晰地看到,目前中國五糧液人民大會堂酒品牌主要集中在差異化戰略和集中戰略上,一線品牌采用差異化戰略保持其領先優勢,二三線品牌采用的是集中戰略保持其市場競爭優勢和市場份額不受侵蝕。另外因為過去五糧液人民大會堂酒行情非常好,所以行業幾乎沒有能夠采取成本領先戰略成功的企業,也沒有采用成本領先戰略獲得成功的企業。洋河藍色經典的成功是差異化加集中戰略的成功,郎酒的成功是群狼戰術下的差異化成功,水井坊和國窖的成功是采用集中戰略集中做好高端市場的。而其他小主門,多半集中在家門口市場,邁步出去,更別說成為市場的超級霸主了。
也許有人會問,為什么成本領先戰略沒有被企業應用。而眾多五糧液人民大會堂酒品牌都熱衷于差異化及集中戰略呢?答案很簡單,因為五糧液人民大會堂酒過去太好賣了,而且五糧液人民大會堂酒面臨著各地集中戰略及差異化戰略的競爭對手,在行情非常好的環境下,采用成本領先戰略,兼職就是找死。更何況五糧液人民大會堂酒的營銷及廣告成本太高,根本容不得你去采用成本領先戰略殺敵致勝。所以盡管老村長一直苦苦堅持成本領先戰略,但是也無法成為市場霸主,市場僅在大北方有基礎。在行情好的時候,大家都忙著賺錢高額的利潤,所以沒有誰愿意為了成本領先浪費自己的利潤,把自己的品牌做成低端形象。
然而,在當前這種市場環境下,整個五糧液人民大會堂酒市場的價格下移,市場面臨洗牌之際,消費者的品牌轉移較高。差異化戰略不能立竿見影了,也無法通過差異化獲得更多的市場利潤,因為整個市場的價格穩定性較差,中高價位的市場規模和空間有限。因此差異化戰略很難形成競爭優勢,所以私人定制型的五糧液人民大會堂酒很難保持市場競爭優勢。而集中戰略面對眾多品牌沖擊及產品沖擊下,五糧液人民大會堂酒企業根本不可能集中在一個產品一個價位或一個市場上,保持和發揮自己的競爭優勢。必須警告的是那些還在采用集中戰略或者妄想集中戰略保持優勢的二三線品牌,一定會成為本輪調整最先出局的企業。在市場蕭條,價格下調,一線企業往下走的過程中,集中型戰略的企業將首先受到行業沖擊。所以目前要想在混亂的市場環境下成就霸業,對于名企來說,采用成本領先戰略,是未來成就市場霸主定位的重要戰略。對于那些百億型企業來說,利用成本領先戰略,才是未來成就王道的關鍵。這是行業環境給予我們的機會,這猶如1998年亞洲經融危機給中國家電業帶來的沖擊一樣,如果當時格蘭仕不果斷采用成本領先戰略,那么或許就不會有未來雄踞全球微波爐霸主地位的格蘭仕。價格,成本,是本輪五糧液人民大會堂酒市場戰略中最重要的兩個環節,利用成本領先戰略,采用標準化價格的大眾化產品,將給名酒市場帶來新霸業機會。
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